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Conduzindo o Sucesso na Gestão Estratégica de Eventos

Junho de 2016

 

A Jornada ao Sucesso da Gestão Estratégica de Eventos

SMM é uma jornada, não um destino

Revisão de contrato

Outras maneira de construir um negócio

Economias

Mantenha foco no escopo

Modelo de maturidade bem estabelecida

Sustentando o sucesso de SMM

Opções de terceirização

 
SMM é uma jornada, não um destino

 

Especialistas concordam que é importante manter em mente, ao idealizar um programa de SMM (Strategic Meetings Management), é que este se desenvolverá com o tempo. Mudanças no mercado, tecnologia e objetivos do negócio forçarão as companhias a continuamente alterarem suas prioridades de SMM. Empresas, todos os anos, precisam identificar seu foco, medir estes fatores e estabeler expectativas internas baseadas em metas redefinidas.

 

Determine o que você gostaria de obter antes de iniciar, trace uma rota para alcançar e comunique aos que apoiam o programa, recomendam especialistas.

 

O ponto de partida para muitas organizações tem sido fornecimento centralizado - tanto administrado internamente ou por parceiros terceirizados.

 

Mais de um quarto dos participantes da pesquisa disseram já ter se aventurado no caminho de SMM, com programas internos ou terceirizados, ou com uma abordagem mais direcionada para certos componentes, tais como seus fornecedores. Enquanto aproximadamente 14% dos participantes da pesquisa disseram ter planejado implementar um programa de SMM neste ano, 54% disseram nunca ter tentado implementar um.

 

Outros estudos recentes apontaram níveis mais altos de adoção de iniciativas de SMM. Por exemplo, uma pesquisa da Fundação GBTA em 2013 com 355 gestores de viagens e eventos apresentou que 52% dos participantes disseram ter trabalhado para companhias com um programa de SMM estabelecido e 31% indicou um programa em desenvolvimento.3

 

É importante ressaltar as funções e posições demográficas globais dos participantes quando considerar os resultados apresentados aqui. Dos 246 participantes, 45% se identificaram como gestores de viagens, 21% como vice-presidente ou diretor, 20% como assistente executivo ou administrativo, 18% como gestor ou organizador de eventos, e 8% como executivo de nível sênior, CEO ou COO. Alguns selecionaram mais de uma função.

Revisão de contrato

Para algumas empresas, iniciativas de SMM começaram com uma revisão de contratos centralizada. "Simplesmente adicione uma linha à sua política de viagens" dizendo que todos os contratos com hotéis para eventos devem ser enviados para revisão antes de serem assinados pelo jurídico ou outro departamento central, diz Cindy Heston, Diretora de Viagens e Eventos da empresa Anthem Inc. Quando Heston adicionou esta linha à política de sua empresa, há mais de 5 anos, ela não sabia quantos eventos ou contratos sua empresa teria, ela disse. Esta medida permitiu a Heston e sua equipe construírem gradualmente os dados para desenvolver um plano de ação para SMM.

 

A gestora de viagens da empresa Dart Container, Cheryl Benjamin, disse que sua equipe começou a trabalhar em um plano de gestão de eventos há 8 anos, com Dart's ARCaccredited Corporate Travel Department oferecendo seu conhecimento em fornecimento, contratos, logística e até mesmo em gestão local para várias unidades de negócios. "Com o tempo, nós construímos este plano e mostramos sua importância," ela acrescentou. Agora, unidades de negócios registram a maior parte dos eventos e o departamento de viagens corporativas revisam e assinam os contratos. Integrando suas reservas de viagem e tecnologia de eventos, Dart pode ainda recomendar opções que proporcionam serviços otimizados a participantes de eventos e economias significativas. Por exemplo, após revisar opiniões sobre voos para um evento recente, Dart organizou serviços de transfer aos participantes, para que chegassem ao aeroporto em horários de voos próximos entre si, ao invés de cada passageiro utilizar um serviço individual de taxi ao aeroporto.

 

Outras maneiras de construir um negócio

Para reunir dados iniciais para construir um negócio, proposta de valor e plano para SMM, alguns profissionais têm implementado cartões de eventos, solicitado fornecedores por relatórios sobre todos os eventos em redes hoteleiras, utilizado recursos internos para a revisão de relatórios de gastos e contratado empresas terceirizadas para compilar e extrair dados de fontes diversas.

 

 

 

 

Economias

O potencial para economias tem conduzido muitos programas de SMM, especialmente aqueles desenvolvidos em cenários de crises econômicas. Mais de metade dos participantes da pesquisa, que possuem programas de SMM, relataram economias de mais de 11%, enquanto que 17% obtiveram economias acima de 15%. Economias são relativamente fáceis de quantificar nos primeiros anos de um programa de SMM. Mas, conforme o programa amadurece, economias por alavancagem de parcerias com fornecedores e negociação de tarifas são em geral mais difíceis de quantificar, especialmente para definições de aquisição. Na realidade, participantes da pesquisa indicaram que "maior transparência e visibilidade de gastos de eventos" são condutores mais importantes que economias de custos ao estabelecer um programa de SMM, e diversos especialistas entrevistados concordam com esta afirmação.

 

"A proposta de valor é, de fato, sobre visibilidade, conformidade com a política, riscos, programação e todos os outros benefícios, além das economias de custos," segundo Carolyn Pund, CMP, CMM, Senior Manager of Global SMM e Event Business Operations da Cisco Systems. Como economias de custos são esperadas, acionistas precisam "compreender os outros valores" para se convencerem da necessidade de um programa de SMM.

 

De forma crescente, cuidados e a habilidade de identificar onde colaboradores e outros participantes de eventos estão a todo momento são forças condutoras, de acordo com Kevin Iwamoto, um advogado de SMM veterano anteriormente com Lanyon e Hewlett- Packard, e agora Senior Consultant na GoldSpring Consulting. "Não podemos pensar somente em economias de custos ou colocaremos fim a toda a iniciativa. O sucesso de SMM depende do atingimento de vários objetivos dos acionistas; não somente economias de custos," ele acrescentou.

 

 

Mantenha foco no escopo

Valores tendem a variar, dependendo da cultura corporativa e objetivos atuais de negócios, relatam especialistas. "O segredo é realmente conhecer seu público: quem é a companhia e onde estão localizados," disse George Odom, Presidente do Strategic Travel and Meetings Group. Pioneiro em SMM, Odom iniciou a prática para a Eli Lilly and Co. nos anos 1990 e posteriormente liderou iniciativas para a Hewlett- Packard. Para companhias tentando "estrangular o dólar," economia continuarão proeminentes, enquanto para outros, integridade de dados, diminuição de riscos, experiência do cliente ou outros fatores serão os condutores.

 

Especialistas alertam que um dos maiores enganos que uma empresa pode cometer é abranger mais do que podem lidar. Tentar configurar um programa muito agressivo pode não funcionar como desejado, minar sua credibilidade e potencialmente levar à sua extinção.

 

Ao invés disso, as empresas relatam o sucesso gradualmente, expandindo o escopo e frequentemente divulgando os benefícios obtidos.

 

 

Modelo de maturidade bem estabelecida

 

Há ferramentas para auxiliar na mensuração do progresso de uma companhia durante o processo. Em 2011, a Fundação GBTA e a StarCite (adquirida pela Lanyon) divulgou o Índice de Maturidade para a gestão estratégica de eventos, um modelo que mede e analisa o desenvolvimento e implantação de programas de eventos. Usuários do índice preenchem um questionário online sobre seus programas de SMM. Levando em consideração parâmetros como tamanho da empresa e usando referências pré estabelecidas, o modelo afere o progresso dos usuários em 13 categorias de SMM, incluindo estratégia, fornecimento e aquisição, análise de dados e relatórios, política e tecnologia.4

 

 

Sustentando o sucesso de SMM

Após a implementação, quais são os principais obstáculos para o sucesso da SMM? Conformidade, de acordo com um quinto dos respondentes, seguido por uma combinação de desafios garantindo apoio de acionistas, e orçamentos necessários. Alguns também tentaram com suas estruturas corporativas, dados e relatórios, provar retorno sobre o investimento, tecnologia e recursos gerais para avançar com seus programas.

 

Todavia, 70% dos participantes que possuem programas de SMM disseram ter planejado expandi-lo para novas regiões geográficas. Mais de 40% disse ter planejado expandir globalmente, enquanto 30% planeja expandir especificamente para a Europa e 24% para a América do Norte.

 

 

 

 

Opções de terceirização

Uma empresa deve implementar seu programa internamente ou terceirizá-la? Ou uma junção de ambos? Quais elementos são mais importantes e devem ser acrescentados primeiro? Não surpreendentemente, a resposta é: Depende. Mais de 60% dos respondentes disse terceirizar alguns aspectos de seus programas de SMM. Mais frequente (47%), cadastro e gestão de participantes eram terceirizados, seguidos de seleção de espaços e contratação, e outros itens. Somente 20% daqueles que terceirizam disseram fazê-lo para seleção de palestrantes ou gestão e contratação, e alguns ainda o faziam para estratégia de suprimentos. Empresas de Gestão de eventos (50%) e de gestão de viagens (42% percent) foram mais frequentemente recordadas como fornecedoras de serviços.

 

Configurações de serviços variam amplamente na indústria e são altamente personalizadas, baseadas nos objetivos dos clientes, estrutura, indústria, tecnologia e uma série de outras considerações. O quadro abaixo ilustra exemplos de configurações com seus benefícios e considerações. Muitas TMCs (Travel Management Companies) fornecem serviços de consultoria para auxiliar empresas a desenvolverem seus programas.

 

 

3 Global Business Travel Association Foundation (GBTA Foundation), “How Are Strategic Meetings Management Programs (SMMPs) Performing? Results from the GBTA SMM Maturity Index: 2011-2014,” November 2014


4 Hixson, Dr. Eliza, and Lamond, Dr. Ian, International Centre for Research in Events, Tourism and Hospitality at Leeds Metropolitan University, for MPI Foundation, “Strategic Meetings Management (SMM): Taxonomy, Growth and Future,” 2013

 

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