skipnavigation

Conduzindo o Sucesso na Gestão Estratégica de Eventos

Junho de 2016

 

Desafios

 

Engajamento do Acionista

Função do assistente executivo

Volume, recursos, tempo e dados insuficientes

 

Até mesmo o estrategista de gestão de eventos mais interessado perceberá que implementar ou desenvolver um programa depende de um número de fatores de obter a manter o engajamento de acionistas para expandir a iniciativa em todo o mundo, como ilustrado no quadro abaixo.

 

 

Engajamento do Acionista

Especialistas enfatizam a necessidade de engajar vários acionistas para apoio ao início e ao processo do programa. De gestores seniôres a assistentes administrativos, bem como unidades de viagens, jurídico, marketing e departamento de vendas, programas de SMM tipicamente envolvem todos os grupos de uma empresa.

 

Não surpreendentemente, 60% dos respondentes que possuem programas de SMM identificaram líderes seniôres como grupo chave de acionistas, tanto para a implantação inicial como para o apoio no processo, seguido por aquisição, organizadores de eventos e profissionais de gestão de viagens. Para o suporte no processo, mais da metade dos participantes também citou organizadores de eventos, e assistentes executivos e administrativos como acionistas chave.

 

Erin Stahowiak, Project Manager, McDonald's Corporation, disse ter aprendido melhores práticas para gerenciamento dos acionistas, a partir de colegas da indústria. Conforme o McDonald's iniciou seu programa há quatro anos, Stahowiak disse que a equipe "desenvolveu uma lista com os principais acionistas ou organizadores externos ao departamento de eventos." A equipe identificou suas fraquezas, questionou como o departamento de eventos poderia apoiar melhor os profissionais e convidou-os a participar de um conselho consultivo. Com o desenvolvimento do plano estratégico do departamento de eventos, membros do conselho foram convidados a participar de apresentações de fornecedores de tecnologia, webinars da indústria e outros eventos, disse Stahowiak.

 

Uma parte do plano foi identificar outras companhias de TI, jurídico, segurança, viagens, suprimentos e outras unidades de negócios, e estabelecer relações o quanto antes. A equipe ainda compartilhou planos com cada grupo para garantir que apoio necessário à nova iniciativa de eventos havia sido incluída nos planos de desenvolvimento anuais.

 

"Com o anúncio do programa, inserimos essencialmente conhecedores na organização para explicá-lo. A principal ideia era mantê-los envolvidos e engajados, possuir mais funções para eles — treinar o instrutor, etc. — para ampliar ainda mais seu engajamento," disse Stahowiak.

 

Heston da Anthem enfatizou a única exposição proporcionada por eventos ao seu departamento. "Você é agora parceiro de uma parte do negócio que você jamais seria. Meus organizadores de eventos são minha equipe de linha de frente, que conhecem os clientes por seus nomes," ela acrescentou.

 

"Você iniciar com o C-suite? Gerencie eventos. Viagem de trânsito geralmente permanece dentro da empresa. Em eventos, nos sentamos ao lado da equipe executiva, falando sobre sua visão sobre o evento. Há toda uma área de visibilidade que é extraordinária, uma que você jamais teria e uma a partir da qual você pode construir relacionamentos duradouros," disse Heston.

 

 

Função do assistente executivo

Assistentes executivos e administrativos são, em geral, acionistas chave em qualquer programa de SMM. O nível de engajamento obrigatório deste grupo pode variar em importância, dependendo dos tamanhos e tipos de eventos incluídos em seu programa. Nossa pesquisa indicou que muitos assistentes planejaram pequenas reuniões com participantes internos. Garantir a inclusão deste grupo de acionistas pode ser difícil, mas alguns itens importantes a considerar são:

 

  • Oferecer treinamentos sobre o programa e sua relevância. Muitos participantes da pesquisa não compreendia a importância dos programas de gestão estratégica de eventos, ou se sua empresa já os possui.

  • Enfatizar o fato de que o programa de SMM pode beneficiá-los ao remover pontos críticos. Nossa pesquisa indicou que itens como pagamento, contratação e relatórios/dados foram aspectos menos aproveitados do planejamento de eventos.

  • Ao não concentrar tempo para os itens acima, será possível realizar atividades melhor aproveitadas, como de planejamento e gestão local.
 

 

 

 

Volume, recursos, tempo e dados insuficientes

Entre os participantes da pesquisa que não possuem programas de gestão estratégica de eventos, um número significativo afirmou não ter volume como justificativa. Quanto seria suficiente? Assim como em muitas áreas de SMM, depende dos objetivos, cultura, indústria e outros fatores gerais. Proponentes apontaram que benefícios podem ser adquiridos por aqueles com menos de US$1 milhão em gastos anuais com eventos.

 

Muitas empresas encontraram em suas jornadas de SMM que os gastos gerais da companhia foram mais altos que o volume projetado ao início do programa. O conceito de "volume insuficiente" refere-se somente ao que é conhecido hoje, o que em geral é apenas uma fração do volume total, segundo especialistas.

 

Debi Scholar, coach veterana de SMM e autora, disse que aproximadamente "10 indústrias gastam mais em eventos," incluindo farmacêuticas/healthcare, serviços financeiros/seguros, tecnologia, consultoria, mídia/propaganda, e bens de consumo. Mas, algumas empresas entre os maiores investidores em eventos "sequer notam que têm um problema" e não tentam gerenciar estrategicamente seus eventos. Scholar diz que em tais circunstâncias é papel da indústria "ajudar a treina-los" quanto aos riscos envolvidos em eventos.

 

Um dos desafios, Odom disse, é que a indústria definiu SMM como "economia de custos e controle." Mas, esta definição não se aplica a todos os setores da indústria e à cultura da empresa.

 

Como mencionado anteriormente, mais de 70% dos respondentes que possuem um programa de SMM buscavam expandir – muitos deles globalmente. Isto se refere aos diversos benefícios decorrentes dos programas, mas não especifica que adiciona-se complexidade a um programa. Somado à informação regional destacada nos próximos quadros, algumas recomendações daqueles que se comprometem com a experiência global incluem: Personalização de metas por região é importante e pode-se modificar ano a ano. Por exemplo, a meta do primeiro ano de um programa em uma nova região pode estar focada em reunir dados e fornecimento. Mas, as metas para o segundo ano podem mudar para um foco em economia de custos.

 

Isto deve ser claramente articulado no direcionamento por região. Comemorar sucessos no caminho, conforme fornecem um incentivo a seguir às próximas partes da jornada.

 

Não se intimide pelo conceito de 'se tornar global.' Programas não precisam estar totalmente maduros em todas as regiões para demonstrar valor. Descubra como ramificar expansões em partes, para que sua empresa seja capaz de controlar.

 

Considere programas piloto versus um lançamento completo a fim de obter alguns "mini-sucessos' e gerenciar suas expectativas. "O que digo aos clientes é que você não pode se tornar global no segundo ano, a menos que você tenha identificado esta possibilidade como parte da estratégia de seu programa de SMM," disse Kevin Iwamoto, "para que você possa conversar com seus parceiros de fornecimento, companhia de tecnologia, e demais parceiros engajados primeiro."

 

Para observações regionais e como implementar SMM na China, baixe o relatório completo e leia o capítulo 'Taking it Global' ('Se tornando Global'). Este contém observações para:

  • América do Norte
  • América Latina
  • Europa, Oriente Médio e África
  • China
  • Ásia Pacífico
 

Baixe o relatório completo (PDF - em inglês)

 

Voltar ao relatório